m.school › Tư duy thiết kế là gì, hiểu cho đúng trước khi dùng › bài 1
Suốt phần lớn thế kỉ hai mươi, làm một sản phẩm mới là việc chạy theo một dây chuyền. Có người viết ra bản yêu cầu: sản phẩm phải làm được gì, giá thành bao nhiêu, bán cho ai. Bản yêu cầu đó chuyển sang phòng kỹ thuật. Phòng kỹ thuật thiết kế, tính toán, tìm phương án tối ưu. Rồi chuyển sang sản xuất, rồi sang bán. Giữa các chặng có cổng duyệt.
Cách làm này không phải cách làm dốt. Nó đã đưa ra thị trường gần như toàn bộ những thứ đang có trong nhà bạn. Chỗ mạnh của nó là khi đã biết rõ phải làm gì thì mọi nguồn lực dồn vào làm cho đúng, không tốn công vô ích.
Nhưng có một chỗ trong dây chuyền đó không ai phụ trách. Không chặng nào có việc kiểm lại xem bản yêu cầu ban đầu có đúng không. Bản yêu cầu được nhận như một thứ đã cho, giống như nhận một đề thi. Phòng kỹ thuật được chấm điểm vì giải đúng đề. Nhưng không ai được chấm điểm vì đã hỏi lại đề bài.
Hậu quả là khi bản yêu cầu sai, cả dây chuyền vẫn chạy rất giỏi. Mọi người làm rất tốt một thứ mà sau đó hoá ra không ai cần. Và thường chỉ phát hiện ra khi hàng đã ra thị trường, lúc tiền đã chi gần hết: khuôn đã làm, dây đã chạy, hàng đã nằm trong kho.
Càng về cuối thế kỉ hai mươi, cái giá của việc sai đề bài càng đắt lên. Khách có nhiều lựa chọn hơn, nên sản phẩm không vừa ý thì họ bỏ sang thứ khác. Vòng đời sản phẩm cũng ngắn lại, nên sai một lứa là mất cả mùa.
Điều này gỡ chỗ nào cho bạn: nếu công ty bạn vẫn nhận đề bài theo kiểu một bản yêu cầu từ trên chuyển xuống, thì bạn đang đứng trong đúng dây chuyền vừa nói. Biết nó tắc ở chỗ nào thì bạn biết cần chèn thêm việc gì vào trước chặng thiết kế, chứ không phải đập cả dây chuyền đi.
Từ những năm sáu mươi của thế kỉ hai mươi, ở một số trường tại Anh và Mỹ, có người bắt đầu hỏi: người thiết kế giỏi thực ra làm gì trong đầu, và việc đó có dạy lại được không. Tên của cách nghĩ này trong tài liệu quốc tế là tư duy thiết kế (design thinking), ghi lại đây để bạn tra được nếu muốn đọc tài liệu gốc.
Herbert Simon, một nhà nghiên cứu người Mỹ, viết một quyển sách nói rằng thiết kế đáng được coi là một môn có thể nghiên cứu và dạy được, chứ không phải năng khiếu. Gần như cùng thời, Horst Rittel, một nhà nghiên cứu về quy hoạch, chỉ ra điều quan trọng hơn cho việc của bạn: có một loại bài toán mà đề bài không thể viết rõ ra ngay từ đầu, càng tìm hiểu thì đề bài càng đổi. Trong tài liệu quốc tế, loại bài toán này được gọi là bài toán khó nêu rõ (wicked problem). Loại đó không giải được bằng cách nhận đề rồi tối ưu, vì chưa có đề để mà nhận.
Nhưng cách nghĩ này không lớn lên trong giảng đường, mà lớn lên ở các công ty thiết kế tại Mỹ, nhất là vùng California, trong những năm tám mươi và chín mươi. Ở đó nó là cách một nhóm gồm nhiều nghề cùng ngồi trong một phòng để ra một sản phẩm: người thiết kế, người làm cơ khí, người làm điện, và người đi gặp khách.
Cuối những năm chín mươi, một chương trình truyền hình Mỹ quay lại cảnh một công ty thiết kế nhận đề bài làm lại chiếc xe đẩy siêu thị trong năm ngày. Nhóm đó không bắt đầu bằng bản vẽ. Họ ra siêu thị, đứng xem người ta đẩy xe, xem trẻ con leo lên đâu, xem ai bỏ xe giữa lối đi. Đó là lần đầu rất nhiều người ngoài ngành thiết kế nhìn thấy cách làm này, thay vì đọc về nó.
Từ giữa những năm hai nghìn, một đại học lớn ở Mỹ mở một trung tâm dạy cách nghĩ này cho sinh viên mọi ngành, và đó là lúc nó rời hẳn khỏi nghề thiết kế.
Điều này gỡ chỗ nào cho bạn: nó cho bạn một phép thử để biết khi nào nên dùng cách nghĩ này. Nó sinh ra để giải loại bài toán mà đề bài còn chưa viết rõ được. Nếu đề bài của bạn đã rõ và đã đo được thì bạn không ở trong loại bài toán đó, và dùng nó chỉ tốn thêm thời gian.
Có ba lý do, và cả ba đều thực dụng.
Lý do thứ nhất là nó cho người ta một việc để làm trong lúc chưa có số liệu. Người làm kỹ thuật và người làm kinh doanh đều quen quyết định bằng số. Nhưng ở chặng đầu của một sản phẩm mới thì chưa có số nào cả. Lúc đó cuộc họp thường thành cuộc xem ai nói to hơn. Cách nghĩ này đưa ra một việc khác để làm: đi xem người dùng thật, hỏi họ, dựng một bản thô (prototype) cho họ dùng thử. Đó chưa phải là số, nhưng là bằng chứng, và bằng chứng thì tranh luận được.
Lý do thứ hai là nó làm cho mỗi lần làm sai không phải trả giá quá đắt. Phát hiện chỗ sai ở đề bài bằng một mô hình cắt bằng bìa thì mất nửa ngày. Phát hiện bằng lô hàng đầu tiên thì mất cả bộ khuôn, mất một mùa bán, và mất lòng tin của phòng bán hàng.
Lý do thứ ba là nó làm cho các phòng hiểu nhau. Phòng kỹ thuật nói bằng dung sai và vật liệu, phòng bán hàng nói bằng doanh số, phòng sản xuất nói bằng năng suất. Ba thứ tiếng đó không dịch được sang nhau. Nhưng khi cả ba phòng cùng đứng xem một người dùng thật loay hoay với sản phẩm của mình thì cả ba đều hiểu cùng một thứ. Theo chúng tôi, ở các công ty vừa và nhỏ thì tác dụng này còn rõ hơn hai lý do kia.
Còn một lý do nữa, và đây là quan điểm riêng của MES LAB chứ không phải điều cả ngành công nhận: cách nghĩ này lan nhanh một phần vì nó dễ nghe và dễ bán. Phần lan ra vì lý do đó để lại nhiều cách hiểu sai, và bài sau của lớp này dành để dọn chúng.
Điều này gỡ chỗ nào cho bạn: bạn không cần là người làm thiết kế mới dùng được. Ba lý do trên nói tới việc ra quyết định khi chưa có số liệu, việc giảm tiền mất khi sai, và việc làm cho các phòng hiểu nhau.
Đây là phần bạn nên tập thành tiếng, vì sẽ có lúc có người hỏi bạn đúng câu đó. Một cách nói đủ dùng là như sau.
«Tư duy thiết kế là cách làm việc dùng cho lúc chưa ai chắc đề bài là gì. Cách làm thông thường nhận đề bài rồi đi tìm phương án. Cách này thì ngược lại một nhịp: đi xem người dùng thật đang khó ở đâu trước, rồi mới viết lại đề bài cho đúng. Sau đó dựng bản thô thật nhanh và thật rẻ, đưa cho người ta dùng, để biết mình hiểu sai chỗ nào khi còn kịp sửa. Nó không thay việc tính toán kỹ thuật, và nó cũng không phải một chuỗi bước mà làm đủ là ra kết quả. Nó là cách giảm rủi ro ở chặng đầu, chặng mà một cái sai về đề bài sẽ làm cả dự án thành vô ích.»
Trong một phút đó có hai thứ bạn nên tránh nói. Thứ nhất là đừng kể tên các nhịp. Người nghe chưa biết gì thì nghe tên nhịp chỉ thấy đó là một quy trình, và sẽ hỏi ngay nó mất bao lâu, có biểu mẫu chưa, ai duyệt. Thứ hai là đừng nhắc tới giấy nhớ dán tường. Đó chỉ là một dụng cụ, nói ra thì người nghe nhớ đúng cái dụng cụ đó rồi tưởng đã hiểu.
Cũng đừng rút ngắn hơn nữa. Có một cách nói rất gọn là «lấy người dùng làm trung tâm». Nghe thì không ai phản đối, nhưng nói xong không ai biết sáng mai phải làm gì khác đi. Thà nói dài hơn mười giây mà người nghe hình dung được hai việc cụ thể: đi xem trước khi vẽ, và dựng bản thô trước khi chốt.
Để ý trong một phút đó có một câu nói về giới hạn: nó không thay việc tính toán kỹ thuật. Nếu bạn giới thiệu cách nghĩ này mà không nói giới hạn, người làm kỹ thuật trong phòng sẽ nghĩ bạn đang đề nghị thay chuyên môn của họ bằng vài lần đi nói chuyện với khách. Và họ sẽ chống, một cách có lý.
| Cách làm theo dây chuyền | Cách nghĩ này | |
|---|---|---|
| Đề bài đến từ đâu | chuyển xuống như một thứ đã cho, không chặng nào kiểm lại | viết lại sau khi đi xem người dùng thật làm việc |
| Việc làm trước tiên | thiết kế, tính toán, tìm phương án tối ưu | đi xem người dùng đang khó ở chỗ nào |
| Dựa vào gì để quyết khi chưa có số liệu | ý kiến của người nói to nhất trong phòng họp | thứ xem được, nghe được từ người dùng thật |
| Biết mình hiểu sai ở chặng nào | khi hàng đã ra thị trường, lúc tiền đã chi gần hết | khi còn là một bản thô, lúc sửa lại còn ít tốn kém |
| Một lần hiểu sai mất những gì | bộ khuôn, một mùa bán, lòng tin của phòng bán hàng | nửa ngày dựng lại một bản thô |
| Dùng đúng chỗ là khi nào | đề bài đã rõ và đã đo được thành số | đề bài còn chưa viết rõ được, càng tìm hiểu càng đổi |
| Việc nó không làm được | tự nó không phát hiện ra đề bài sai | không thay việc tính toán kỹ thuật, không phải chuỗi bước làm đủ là ra kết quả |
Chụp lại bảng này. Phần sau của bài nói ba chỗ người ta hay làm sai khi đem cách nghĩ này về công ty mình.
Tưởng đây là một quy trình phải làm đủ bước. Người ta học được tên năm nhịp rồi lên kế hoạch làm lần lượt, mỗi nhịp một tuần. Người ta sai vì phần lớn tài liệu giới thiệu cách nghĩ này đều vẽ nó thành một sơ đồ có mũi tên, mà sơ đồ có mũi tên thì trông y như một quy trình. Hậu quả rơi vào chính nhóm làm: họ mất thời gian làm cho đủ nhịp, trong khi điều cần làm là quay lại nhịp trước khi phát hiện mình hiểu sai. Cách tránh là đừng hỏi «nhịp này xong chưa», hãy hỏi «điều mình tưởng lúc đầu còn đúng không».
Tưởng nó chỉ dành cho người làm thiết kế. Người làm kỹ thuật hoặc người làm kinh doanh nghe chữ thiết kế là tự loại mình ra, cho rằng đây là việc của phòng khác. Người ta sai vì trong tiếng Việt, chữ thiết kế đã bị gắn chặt với việc vẽ hình dáng. Hậu quả rơi vào người ra quyết định: đề bài vẫn do họ viết, mà họ lại thường là người không được học cách kiểm lại đề bài. Cách tránh là nhìn vào việc chứ đừng nhìn vào tên: việc ở đây là đi xem, nghi ngờ đề bài, và dựng bản thô. Không việc nào trong ba việc đó đòi bạn biết vẽ.
Học tên các nhịp mà không biết mỗi nhịp gỡ cái gì. Đây là chỗ sai hay gặp ở người đã học cách nghĩ này trong một hai ngày ở đâu đó. Họ thuộc tên, nhưng vào việc thật thì không biết lúc nào nên dừng một nhịp. Người ta sai vì tên thì dễ nhớ còn lý do thì khó nhớ, và vì phần kiểm tra ở cuối thường chỉ hỏi tên. Hậu quả rơi vào công ty: có một nhóm nói đúng từ ngữ nhưng vẫn làm theo dây chuyền cũ, còn cấp trên thì tưởng công ty mình đã đổi cách làm. Cách tránh là với mỗi nhịp, bắt mình viết ra một câu: nhịp này tồn tại để tránh sai lầm nào. Không viết được câu đó thì coi như chưa học nhịp đó.
Ví dụ dưới đây được dạy rộng trong các giáo trình phát triển sản phẩm, nên bạn tra lại được.
Giữa những năm tám mươi của thế kỉ hai mươi, hãng Coca-Cola đổi công thức nước ngọt chính của mình và đưa ra sản phẩm mang tên New Coke. Trước khi quyết, hãng đã làm rất nhiều lượt nếm thử giấu nhãn, con số thường được nhắc là gần hai trăm nghìn lượt. Công thức mới được chọn nhiều hơn công thức cũ. Số lượt thử rất lớn và cách đo không có gì đáng bắt lỗi. Hàng ra thị trường thì người mua phản ứng dữ dội, và chỉ sau mấy tháng hãng phải đưa công thức cũ trở lại.
Nhìn theo bài này: câu hỏi hãng đem đi đo là uống một hớp thì vị nào ngon hơn. Nhưng điều người mua quan tâm là chuyện khác: thứ nước ngọt quen thuộc của họ có bị lấy đi hay không. Đề bài đã sai ngay từ chỗ chọn câu hỏi, và không chặng nào trong dây chuyền có việc kiểm lại câu hỏi đó.
Điều rút ra: đo rất giỏi một câu hỏi sai thì vẫn ra quyết định sai, và số liệu đẹp không thay được việc xem lại đề bài.
Việc cần làm. Lấy một sản phẩm bạn đang làm, hoặc một tính năng đang làm. Truy cho ra bản yêu cầu đầu tiên của nó: tờ giấy nào, thư nào, hay cuộc họp nào đã quyết rằng nó phải làm được những thứ đó. Rồi viết nửa trang trả lời hai câu. Câu một: ai là người viết ra bản yêu cầu đó. Câu hai: người đó dựa vào đâu mà viết.
Cách tự chấm. Dấu hiệu bạn làm đúng là bạn truy được tới một người cụ thể và một căn cứ cụ thể, chẳng hạn một đợt đi gặp khách, một bảng tổng hợp lượt gọi bảo hành, hay một yêu cầu viết ra của một khách lớn. Dấu hiệu bạn còn sai là bạn chỉ viết được những câu như «ban lãnh đạo quyết» hoặc «thị trường cần vậy» mà không truy được xa hơn. Truy không được nghĩa là đề bài của bạn đang không có gốc, và đó đúng là chỗ cách nghĩ này gỡ. Còn nếu căn cứ bạn tìm được chỉ là «đối thủ đã có» thì ghi riêng ra một dòng, vì đó là loại căn cứ yếu: nó cho bạn biết đối thủ nghĩ gì, chứ không cho biết người dùng cần gì.
Lời giải mẫu. «Bản yêu cầu đầu tiên là một thư của trưởng phòng bán hàng, viết sau một hội chợ. Căn cứ là mấy lời phàn nàn của hai nhà phân phối lớn. Không có lần nào đi xem người dùng cuối. Vậy đề bài của chúng tôi đang đứng trên tiếng nói của người mua buôn, chứ không phải người dùng. Việc cần làm thêm trước khi chốt thiết kế là đi xem vài người dùng cuối dùng thật, và xem đúng lần đầu họ dùng.»
Của MES LAB
Loạt mười chín video của mùa kể chuyện mang tên «Một năm ở nhà máy», trên kênh của MES LAB. Đây là một mùa kể chuyện: công ty và những người trong chuyện được dựng ra để kể, còn cách làm, các bước và những chỗ sai thì có thật. Xem để thấy cách nghĩ này diễn ra thế nào trong một mạch công việc.
Bên ngoài
The Sciences of the Artificial — Herbert A. Simon. Quyển sách đặt nền cho ý rằng thiết kế là một cách suy nghĩ có thể nghiên cứu và dạy được, không chỉ là tay nghề.
The Design of Everyday Things — Donald A. Norman. Cho bạn thấy vì sao khi người dùng không hiểu một sản phẩm thì đó là lỗi của người làm ra nó, chứ không phải lỗi của người dùng.
Change by Design — Tim Brown. Người đứng đầu một công ty thiết kế ở Mỹ kể cách công ty mình làm việc. Đây là quyển sách đã làm tên gọi này lan rộng ra giới kinh doanh.