m.school › Chiến lược sản phẩm là gì, khác kế hoạch ở đâu › bài 2
Mỗi câu bấm một phương án. Đúng hay sai và lời giải thích hiện ngay. Không lưu điểm, không ai xem kết quả của bạn.
Câu 1. Trong một dòng sản phẩm, việc chia việc, gắn tên người và mốc thời gian cho một dự án cụ thể nên do ai làm, theo bài?
Theo sách, kế hoạch do trưởng nhóm phát triển sản phẩm xây dựng, vì chia việc cần người biết rõ việc và biết rõ người. Chiến lược mới cần lãnh đạo chịu hậu quả của lựa chọn. Xem mục 1.
Câu 2. Một nhà cung cấp giao linh kiện chậm ba tuần so với dự kiến. Theo bài, thứ nên đổi là gì?
Kế hoạch đổi thường xuyên là bình thường, như khi nhà cung cấp giao chậm. Chiến lược chỉ nên đổi khi một giả định gốc về người mua hoặc về cách hơn người khác sai. Xem mục 1.
Câu 3. Công ty bạn lịch kín, dự án nào cũng đúng hạn, năm nào cũng ra nhiều mã mới. Hỏi vì sao làm dự án này mà không làm dự án kia thì nghe: vì có khách hỏi. Đây là dấu hiệu gì?
Mỗi dự án mở vì một lý do riêng, nên công ty rất bận mà sản phẩm không đi về một hướng. Kiểu này không chữa được bằng một kế hoạch tốt hơn, phải có người đứng ra chọn. Xem mục 3.
Câu 4. Một dòng sản phẩm bán chậm hơn dự kiến. Kiểm lại thì hàng giao đúng hạn, nhưng nhóm người mua đã chọn không mua, còn một nhóm khác lại mua nhiều. Theo bài, nên sửa ở tầng nào?
Giả định sai nằm ở bán cho ai là chuyện của chiến lược, sửa kế hoạch bao nhiêu lần cũng không chữa được. Ca Honda 50 ở Mỹ trong bài cũng sai ở tầng này. Xem mục 4.
Câu 5. Một dự án trễ hai tháng vì khuôn phải sửa hai lần. Cuộc họp đề nghị đổi sang nhắm một nhóm khách khác. Theo bài, nên làm gì trước khi quyết?
Trễ vì sửa khuôn là giả định sai ở cách làm, tức chuyện của kế hoạch. Đổi chiến lược mỗi lần trễ làm bỏ dở mọi thứ đã làm cho nhóm khách cũ. Xem «Chỗ người ta hay làm sai».
Việc cần làm. Chọn một dòng sản phẩm của công ty bạn. Viết hai cột. Cột trái ghi chiến lược của dòng đó bằng ba câu: bán cho ai, hơn ở điểm gì, không làm gì. Cột phải ghi kế hoạch của dự án đang chạy trong dòng đó bằng ba dòng: việc chính, người chịu trách nhiệm, mốc gần nhất. Rồi nhớ lại lần gần nhất dự án đó trễ hoặc phải làm lại, và ghi ra giả định nào đã sai.
Cách tự chấm. Dấu hiệu làm đúng: cột trái có ít nhất một câu loại bỏ được một việc, cột phải có tên người và ngày. Bạn xếp được giả định sai vào một trong hai tầng và nói được vì sao. Dấu hiệu còn sai: cột trái chỉ ghi được con số doanh số, tức là đang thiếu chiến lược. Hoặc cột phải không có tên người và ngày, tức là đang thiếu kế hoạch. Nếu bạn không xếp được giả định sai vào tầng nào, hãy hỏi thêm người trực tiếp làm dự án.
Lời giải mẫu. Dòng sản phẩm: ghế nhựa cho quán ăn. Cột trái: bán cho các quán ăn nhỏ ở thành phố; hơn ở chỗ xếp chồng gọn và rửa nhanh; không làm ghế cho hộ gia đình. Cột phải: làm khuôn mẫu ghế mới, kỹ sư khuôn phụ trách, thử khuôn lần một cuối tháng tới. Lần trễ gần nhất: khuôn phải sửa hai lần vì chân ghế cong khi xếp chồng cao. Giả định sai: thời gian làm khuôn và độ cứng của vật liệu, tức là tầng kế hoạch. Chiến lược giữ nguyên, kế hoạch dời mốc.
Bản chữ của video, để đọc lại hoặc tra cứu
Bài 1 đã nói chiến lược là những lựa chọn có chủ đích, trong đó có cả lựa chọn không làm gì. Bài này đặt chiến lược cạnh thứ hay bị lẫn với nó nhất là kế hoạch. Sách của chúng tôi gọi hai thứ này là một cặp không tách rời được. Muốn hiểu vì sao không tách được thì trước hết phải thấy chúng khác nhau ở đâu.
Kế hoạch (plan) trong lớp này là bản chia việc để thực hiện một chiến lược: việc gì, ai làm, xong khi nào, tốn bao nhiêu người và tiền. Sách RDI Toolkit 2019 của chúng tôi (trang 166) ghi kế hoạch gồm ba việc: bóc tách công việc, chia nhiệm vụ cụ thể cho từng người, và theo dõi để mọi người làm đúng tiến độ. Đặt cạnh chiến lược, nó khác ở bốn điểm.
Điểm thứ nhất là câu hỏi mỗi thứ trả lời. Chiến lược trả lời câu làm gì, và vì sao chọn hướng này chứ không chọn hướng khác. Kế hoạch trả lời câu làm thế nào, ai làm, bao giờ xong. Một văn bản trả lời được câu thứ hai mà không trả lời được câu thứ nhất là kế hoạch không có chiến lược đứng sau.
Điểm thứ hai là người viết. Theo sách, chiến lược do lãnh đạo xây dựng, hoặc do nhóm phát triển sản phẩm xây dựng dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo. Kế hoạch do trưởng nhóm phát triển sản phẩm xây dựng, và các thành viên trong nhóm thi hành. Lý do rất thực tế: lựa chọn bỏ một phân khúc hay bỏ một hướng công nghệ cần người có quyền chịu hậu quả của lựa chọn đó. Chia việc cho từng người thì cần người biết rõ việc và biết rõ người.
Điểm thứ ba là thời gian sống. Chiến lược của một dòng sản phẩm được viết cho vài năm. Kế hoạch được viết cho một dự án hoặc một năm, và các mốc trong đó tính bằng tuần hay tháng. Vì vậy một chiến lược có thể đi qua nhiều bản kế hoạch nối nhau.
Điểm thứ tư là lúc nên đổi. Kế hoạch đổi thường xuyên, và đổi như vậy là bình thường: một nhà cung cấp giao chậm, một mẫu thử phải làm lại, một người nghỉ việc. Chiến lược chỉ nên đổi khi một giả định gốc của nó sai, chẳng hạn nhóm người mua đã chọn hoá ra không cần sản phẩm, hay cách hơn người khác đã chọn không còn giữ được. Mục 4 sẽ nói cách phân biệt hai lúc này.
Có một cách nhớ gọn. Chiến lược đổi thì kế hoạch gần như chắc chắn phải đổi theo. Kế hoạch đổi thì chiến lược thường không phải đổi.
Hai thứ khác nhau như vậy, nhưng không đứng riêng được. Giữa chúng có ba chỗ nối. Bài này chỉ nói ba chỗ nối nằm ở đâu và vì sao cần chúng. Cách làm từng chỗ thuộc về các lớp khác.
Chỗ nối thứ nhất là cân đối nguồn lực. Sách của chúng tôi (trang 176) ghi một điều kiện rất thẳng: dự án chỉ khả thi khi tổng nguồn lực đang có và huy động được lớn hơn lượng sẽ tiêu trong suốt thời gian làm dự án. Nguồn lực gồm người, tiền, vật tư, nhà xưởng và mạng lưới đối tác. Chiến lược chọn hướng đi. Cân đối nguồn lực cho biết hướng đó đi được bao xa với những gì đang có. Nếu không đủ thì sách nói phải điều chỉnh, cắt bớt số sản phẩm định làm, chứ không phải cứ thế mà đi.
Chỗ nối thứ hai là đề bài của từng dự án. Đề bài (problem definition) là vài câu ngắn nói dự án làm sản phẩm gì, cho ai, với những ràng buộc sơ bộ nào. Đề bài là chỗ chiến lược của cả dòng được viết lại thành một việc cụ thể cho một dự án. Một chiến lược nói chỉ làm cho người nấu ăn ở nhà, không làm cho nhà hàng, thì đề bài của mỗi dự án trong dòng đó phải nói đúng nhóm người ấy.
Chỗ nối thứ ba là bản nhiệm vụ dự án. Bản nhiệm vụ (mission statement) gom những thông tin cơ bản nhất của dự án: tên sản phẩm, mô tả sơ bộ, mục tiêu kinh doanh, nhóm khách chính và phụ, các giả định và ràng buộc về nguồn lực, và những bên liên quan. Nó là trang cuối của phần chiến lược và trang đầu của phần kế hoạch.
Sách của chúng tôi viết gọn mối quan hệ này thành một dòng: kế hoạch bằng cân đối nguồn lực cộng mốc thời gian cộng quản lý dự án. Nghĩa là kế hoạch không tự sinh ra. Nó đứng trên một chiến lược đã chọn, và trên một phép tính xem chiến lược đó có đủ người, đủ tiền để đi không.
Vì chiến lược và kế hoạch làm hai việc khác nhau, thiếu cái nào thì công ty hỏng theo kiểu của cái đó. Hai kiểu này có dấu hiệu khác nhau, nên nhận ra được từ sớm.
Kiểu thứ nhất: có chiến lược mà không có kế hoạch. Hướng đi được nói rất hay trong các cuộc họp, nhưng không ai được giao việc cụ thể, không có mốc, không có con số nguồn lực. Sách của chúng tôi (Cẩm nang phát triển sản phẩm 2020, trang 84) tả đúng tình trạng này: nhiều ý tưởng hay mà không bao giờ thành hiện thực, dự án loay hoay không biết đi tiếp thế nào, định hướng thay đổi liên tục. Sách ghi nó hay gặp ở người làm phần mềm tự do, ở kỹ sư và sinh viên làm sản phẩm kỹ thuật, và ở các dự án khởi nghiệp. Dấu hiệu sớm: hỏi ai đang làm phần nào và xong khi nào thì không ai trả lời được bằng tên người và ngày.
Kiểu thứ hai: có kế hoạch mà không có chiến lược. Đây là kiểu khó nhận ra hơn, vì nhìn từ ngoài công ty rất bận. Lịch đầy, dự án chạy đúng hạn, mỗi năm ra nhiều mã mới. Nhưng mỗi dự án được mở vì một lý do riêng: một đơn hỏi hàng, một mẫu thấy ở hội chợ, một tính năng đối thủ vừa ra. Gộp lại sau vài năm, các sản phẩm không đi về một hướng, không ai nói được dòng sản phẩm này bán cho ai và hơn ở đâu. Dấu hiệu sớm: hỏi vì sao làm dự án này mà không làm dự án kia thì câu trả lời là «vì có khách hỏi» hoặc «vì đối thủ đã có».
Hai kiểu này có hậu quả chung là tiền và người bị tiêu vào việc không dẫn tới đâu. Nhưng cách chữa khác nhau. Kiểu thứ nhất chữa bằng cách chia việc, gắn tên và ngày. Kiểu thứ hai không chữa được bằng một kế hoạch tốt hơn. Nó chỉ chữa được khi có người chịu đứng ra chọn, và chọn cả những việc không làm.
Kế hoạch nào rồi cũng có lúc vỡ: trễ mốc, vượt tiền, mẫu thử không đạt, hàng bán chậm hơn dự kiến. Câu hỏi quan trọng không phải là có vỡ không, mà là vỡ ở tầng nào.
Hai nhà nghiên cứu quản trị Henry Mintzberg và James Waters, trong bài báo năm 1985 trên tạp chí Strategic Management Journal, tách hai kiểu chiến lược. Chiến lược định trước (deliberate strategy) là chiến lược được chọn từ đầu rồi thi hành. Chiến lược hình thành dần (emergent strategy) là chiến lược mọc ra từ những gì công ty học được khi đang làm, thường không ai định trước. Thực tế ở hầu hết công ty là pha trộn của cả hai. Điều này có một hệ quả cho người làm sản phẩm: kế hoạch vỡ là một nguồn tin, và có khi nó là dấu hiệu sớm nhất cho thấy chiến lược cần sửa.
Để đọc nguồn tin đó, hãy hỏi một câu: giả định nào vừa sai? Nếu giả định sai nằm ở cách làm, như thời gian gia công khuôn, năng lực của một nhà cung cấp, hay số người cần cho một việc, thì đó là chuyện của kế hoạch. Sửa kế hoạch, giữ chiến lược. Nếu giả định sai nằm ở bán cho ai hoặc hơn người khác ở điểm gì, như nhóm người mua đã chọn không mua, hay một nhóm khác không ai nhắm tới lại mua nhiều, thì đó là chuyện của chiến lược. Sửa kế hoạch bao nhiêu lần cũng không chữa được.
Chỗ khó là hai loại giả định này hay đi cùng nhau trong một sự cố. Hàng bán chậm có thể vì giao muộn, tức chuyện kế hoạch, hoặc vì người mua không cần, tức chuyện chiến lược. Vì vậy khi kế hoạch vỡ, đừng vội sửa ngay. Hãy ghi ra giả định nào đã sai, rồi mới quyết sửa ở tầng nào.
| Chiến lược của một dòng sản phẩm | Kế hoạch | |
|---|---|---|
| Trả lời câu | làm gì, cho ai, vì sao chọn hướng này chứ không chọn hướng khác | làm thế nào, ai làm, xong khi nào, tốn bao nhiêu |
| Ai viết | lãnh đạo, hoặc nhóm phát triển sản phẩm dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo | trưởng nhóm phát triển sản phẩm; các thành viên thi hành |
| Sống bao lâu | vài năm, cho cả một dòng sản phẩm | một dự án hoặc một năm, mốc tính bằng tuần, tháng |
| Đổi khi nào | khi một giả định gốc về người mua hoặc về cách hơn người khác sai | thường xuyên, mỗi khi cách làm gặp trở ngại |
| Thiếu nó thì | công ty bận nhưng các sản phẩm không đi về một hướng | ý tưởng hay mà không thành hiện thực |
| Ba chỗ nối sang nhau | cân đối nguồn lực · đề bài từng dự án · bản nhiệm vụ dự án |
Coi bản ngân sách năm là chiến lược. Đầu năm, công ty duyệt một bảng tiền cho từng phòng và từng dự án, rồi gọi đó là chiến lược. Người ta sai vì bảng tiền thường là văn bản được cả ban lãnh đạo cùng ký, nên nó trông có trọng lượng hơn mọi văn bản khác. Hậu quả rơi vào các trưởng dự án: họ biết mình có bao nhiêu tiền, nhưng không biết tiền đó dùng để thắng ở đâu, nên chia đều cho mọi việc. Cách tránh là đặt câu hỏi trước khi duyệt tiền: khoản này phục vụ phần nào của chiến lược. Khoản nào không trả lời được thì đem ra bàn lại.
Đổi chiến lược mỗi lần kế hoạch trễ. Một dự án trễ hai tháng, và cuộc họp kết thúc bằng quyết định đổi sang nhắm một nhóm khách khác. Người ta sai vì đổi hướng tạo cảm giác đang làm một việc lớn, trong khi giả định sai thật ra chỉ nằm ở cách làm. Hậu quả rơi vào cả đội: mọi thứ đã làm cho nhóm khách cũ bị bỏ dở, và đội học được rằng không có hướng nào giữ lâu. Cách tránh là luôn ghi ra giả định nào đã sai trước khi quyết đổi, như mục 4 đã nói.
Giữ nguyên kế hoạch khi chiến lược đã đổi. Lãnh đạo quyết bỏ một phân khúc, nhưng các dự án đang chạy cho phân khúc đó vẫn đi tiếp theo kế hoạch cũ, vì không ai báo dừng. Người ta sai vì chiến lược đổi trong phòng họp lãnh đạo, còn kế hoạch nằm ở tầng dưới, và không có ai nối hai tầng. Hậu quả là tiền vẫn chảy vào một hướng đã bị bỏ. Cách tránh là mỗi lần chiến lược đổi, rà lại mọi dự án đang chạy và ghi rõ dự án nào giữ, dự án nào dừng.
Ví dụ dưới đây lấy từ trang lịch sử xe Super Cub của chính hãng Honda, nên bạn tra lại được.
Năm 1959, Honda lập công ty con American Honda ở Los Angeles. Hãng đưa sang Mỹ các mẫu Dream 250 và 305, Benly 125 và Honda 50, tức Super Cub. Người Mỹ khi đó chuộng xe phân khối lớn. Sáu tháng đầu, cả hãng chỉ bán được 170 chiếc.
Theo trang của hãng, không ai nghĩ xe nhỏ bán được ở một nước rộng như vậy, nhưng chiếc Honda 50 lại được đón nhận ngoài dự đoán. Hãng dồn vào đó và mở thêm chỗ bán ngoài đại lý xe máy, sang cả cửa hàng đồ dã ngoại và đồ thể thao. Năm 1961, hãng bán hơn một nghìn chiếc mỗi tháng, năm 1962 bán hơn bốn mươi nghìn chiếc.
Nhìn theo bài này: kế hoạch đầu vỡ vì giả định về người mua sai, tức là sai ở tầng chiến lược. Hãng sửa bán cho ai và bán ở đâu, chứ không chỉ sửa tiến độ.
Của MES LAB
RDI Toolkit 2019, chương 5, các trang 166 và 169 tới 178, TS. Trần Anh Tuấn và MES LAB — nói chiến lược và kế hoạch là một cặp, và các bước đi từ chiến lược tới kế hoạch.
Cẩm nang phát triển sản phẩm 2020, trang 84 và 85, MES LAB — tả kiểu dự án có ý tưởng mà không có kế hoạch, và hậu quả khi bỏ qua việc nối chiến lược sang kế hoạch.
Bên ngoài
«Of Strategies, Deliberate and Emergent», Henry Mintzberg và James A. Waters, tạp chí Strategic Management Journal, 1985 — bài báo gốc tách chiến lược định trước và chiến lược hình thành dần.
«The Honda Effect Revisited», Henry Mintzberg, Richard Pascale, Michael Goold và Richard Rumelt, tạp chí California Management Review, 1996 — bốn tác giả tranh luận về cách đọc ca Honda vào Mỹ: một chiến lược được định trước, hay được học ra trong lúc làm.
Thấy bài này có ích cho ai, gửi cho người đó.