Bài 4 · Hai phần sau của chiến lược: làm những loại sản phẩm nào, và dựa vào công nghệ, nguồn lực nào

Cách chia sản phẩm thành bốn loại được hai giáo sư Steven Wheelwright và Kim Clark đưa ra trong sách «Revolutionizing Product Development» năm 1992. Sách RDI Toolkit 2019 của chúng tôi (trang 172) và sách Thiết kế và Phát triển sản phẩm 2020 (trang 74 tới 77) dùng lại cách chia đó.

Sản phẩm mới hoàn toàn (breakthrough product) là sản phẩm dựa trên công nghệ mới, đáp ứng một nhu cầu mà trước đó chưa có sản phẩm nào đáp ứng, có khi người mua cũng chưa nhận ra mình cần. Loại này đòi đầu tư lớn, nghiên cứu sâu, và rủi ro cao. Sách ghi ở Việt Nam chưa có nhiều sản phẩm nổi bật thuộc loại này.

Sản phẩm nền tảng (platform product) là sản phẩm đầu tiên của một dòng mới, đánh vào thị trường đã có, và được dựng sao cho từ nó mọc ra được cả một họ sản phẩm về sau. Họ sản phẩm (product family) là nhóm sản phẩm dùng chung phần lớn cấu trúc, linh kiện và cách sản xuất của một nền tảng.

Sản phẩm phái sinh (derivative product) là sản phẩm mở rộng một dải đang có, thêm một mẫu mới cho một phân khúc riêng. Nó dùng lại nền tảng, chỉ đổi một phần, nên tốn ít tiền hơn hẳn.

Sản phẩm cải tiến (improvement) là bản sửa tính năng, sửa lỗi của một sản phẩm đang bán, để nó tốt hơn và cạnh tranh hơn.

Xếp theo mức rủi ro và mức tiền thì thứ tự là: mới hoàn toàn cao nhất, rồi nền tảng, rồi phái sinh, thấp nhất là cải tiến. Xếp theo thời gian sống thì gần như ngược lại: một nền tảng tốt sống nhiều năm, một bản cải tiến có khi chỉ sống một mùa.

Ở mức chiến lược, câu hỏi không phải là một dự án thuộc loại nào. Câu hỏi là trong vài năm tới, dòng sản phẩm sẽ chia sức cho bốn loại theo tỷ lệ nào. Một dòng sản phẩm chỉ làm cải tiến thì chi phí thấp, kết quả đều, nhưng đang tiêu dần những gì nền tảng cũ để lại. Một dòng dồn hết vào sản phẩm mới hoàn toàn thì rủi ro dồn vào một chỗ. Tỷ lệ chia ấy phải khớp với ba phần đầu. Chọn hơn người khác bằng giá thì nghiêng về phái sinh và cải tiến, vì dùng lại được nhiều. Chọn hơn bằng công nghệ thì phải có chỗ cho nền tảng mới.

Còn nếu bạn cần xếp loại một dự án cụ thể để chọn quy trình cho nó, hãy đọc bài 4 của lớp Các bước phát triển một sản phẩm mới, mã SP-03.

Sách RDI Toolkit 2019 (trang 172) gọi sản phẩm nền tảng là loại có thể coi là quan trọng nhất, và là loại mà phần nghiên cứu đóng vai lớn nhất. Lý do nằm ở chỗ quyết định nền tảng không chỉ quyết một sản phẩm. Nó quyết cả những sản phẩm sẽ ra sau đó.

Khi chọn kiến trúc cho một nền tảng, nhóm kỹ thuật chọn luôn những thứ các sản phẩm sau sẽ phải dùng chung: kích thước khung, loại động cơ, cách bố trí mạch điện, bộ khuôn chính. Chọn đúng thì mỗi bản phái sinh sau chỉ cần đổi một phần nhỏ, ra nhanh, tốn ít. Chọn sai thì mỗi bản sau đều phải sửa vòng quanh cái sai ban đầu, và chi phí cộng dồn qua nhiều năm.

Lấy một bối cảnh Việt Nam để thấy rõ, không lấy từ một công ty cụ thể. Một xưởng đã làm quạt điện dân dụng nhiều năm, rồi làm thêm một dòng quạt làm mát bằng hơi nước. Chiếc quạt hơi nước đầu tiên là một sản phẩm nền tảng: nó đánh vào thị trường làm mát đã có, nhưng với xưởng thì đó là một bộ khung, một bình nước, một tấm làm mát và một cách đưa gió hoàn toàn mới. Những bản sau, như một cỡ nhỏ cho phòng ngủ, là phái sinh. Bản thế hệ mới có điều khiển từ xa là cải tiến. Cách chia này đúng như ví dụ sách RDI Toolkit 2019 dùng ở trang 172. Nếu xưởng ấy muốn làm thêm máy điều hoà chạy bằng máy nén, đó là một nền tảng thứ hai, chứ không phải một bản phái sinh của quạt hơi nước.

Từ bối cảnh này rút ra một câu hỏi để soi chiến lược: dòng sản phẩm của bạn đang dựa trên nền tảng nào, nền tảng đó đã bao nhiêu năm, và trong vài năm tới có kế hoạch dựng nền tảng kế tiếp không. Nếu câu trả lời là chưa ai nghĩ tới, dòng sản phẩm đang sống nhờ những gì đã làm từ trước.

Bài này chỉ nói tới một nền tảng và họ sản phẩm của nó. Khi công ty có nhiều nền tảng cùng lúc, việc giữ chúng cân với nhau sẽ có một lớp riêng: lớp Dải sản phẩm và vòng đời — lúc nào nên dừng một sản phẩm, mã CL-04.

Phần thứ năm của chiến lược bắt đầu bằng câu hỏi dòng sản phẩm dựa vào công nghệ nào. Sách RDI Toolkit 2019 (trang 174) và sách Thiết kế và Phát triển sản phẩm 2020 (trang 80) dùng một hình để trả lời: quỹ đạo công nghệ (technology S-curve).

Quỹ đạo công nghệ là đường mô tả một công nghệ phát triển và được dùng rộng ra theo thời gian. Đường này có hình chữ S, với ba đoạn. Đoạn đầu là hình thành: công nghệ còn mới, chậm tiến bộ, ít người dùng. Đoạn giữa là tăng trưởng: công nghệ tiến nhanh và lan rộng. Đoạn cuối là thoái trào: tiến bộ chậm lại, rồi công nghệ bị một công nghệ khác thay dần. Ý tưởng dùng đường chữ S để bàn chiến lược công nghệ được Richard Foster trình bày kỹ trong sách «Innovation: The Attacker's Advantage» năm 1986.

Sách của chúng tôi đưa ra một luật chọn đơn giản, gắn với độ dài của chiến lược. Công nghệ đang ở đoạn đầu hợp với chiến lược dài hạn, vì nó cần thời gian để kịp lớn; đặt nó vào một dự án ngắn hạn thì dự án xong trước khi công nghệ đủ chín. Công nghệ đang ở đoạn cuối hợp với dự án ngắn hạn, vì nó đã chín, rẻ và dễ làm; nhưng đặt một chiến lược năm năm lên nó thì giữa chừng nó đã lỗi thời.

Muốn biết công nghệ đang ở đoạn nào, sách khuyên đối chiếu với báo cáo công nghệ của các tổ chức chuyên nghiên cứu. Người làm kỹ thuật cũng có vài dấu hiệu tự nhìn được. Mỗi đời sản phẩm mới chỉ hơn đời trước một chút dù đã bỏ nhiều tiền: dấu hiệu đoạn cuối. Nhà cung cấp linh kiện lớn bắt đầu ngừng một dòng linh kiện: dấu hiệu đoạn cuối. Cơ quan quản lý bắt đầu đặt hạn cho công nghệ đó: cũng là dấu hiệu đoạn cuối, và là dấu hiệu có lịch rõ nhất.

Phần thứ năm còn hai câu hỏi nữa: dòng sản phẩm dựa vào nguồn lực nào, và việc gì tự làm, việc gì đi thuê.

Về nguồn lực, sách RDI Toolkit 2019 (trang 176) đặt một điều kiện mà bài 2 đã dẫn khi nói về cân đối nguồn lực: tổng những gì đang có và huy động được phải lớn hơn lượng sẽ tiêu. Ở mức chiến lược, điều kiện đó đọc ngược lại: phần thứ tư mà bạn vừa chọn, tức là tỷ lệ giữa nền tảng, phái sinh và cải tiến, phải vừa với số người và số tiền của dòng sản phẩm. Hai nền tảng mới cùng lúc với một nhóm kỹ thuật năm người là một chiến lược vượt sức. Sách nói rõ cách xử lý: khi lượng tiêu vượt quá nguồn lực, phải cắt bớt danh mục sản phẩm.

Về tự làm hay đi thuê, câu hỏi thường bị đẩy xuống phòng mua hàng như một chuyện giá cả. Thật ra đây là một lựa chọn chiến lược, vì nó quyết công ty giỏi lên ở đâu theo năm tháng. Việc gì công ty tự làm thì người trong công ty học được và giữ được. Việc gì đi thuê thì nhanh hơn, ít vốn hơn, nhưng cái học được nằm ở bên ngoài.

Luật để chọn rút từ bài 3: việc gắn trực tiếp với cách hơn người khác thì nên tự làm, hoặc ít nhất tự hiểu đủ sâu để kiểm được bên làm thuê. Chọn hơn bằng trải nghiệm khi dùng thì việc đi quan sát người dùng không nên thuê hết. Chọn hơn bằng giá thì việc làm khuôn và tối ưu chi phí sản xuất là việc cần nắm. Những việc không gắn với cách hơn người khác thì đi thuê là hợp lý.

Sách RDI Toolkit 2019 (trang 159 tới 161) đặt ba hãng điện thoại lớn cạnh nhau với ba cách khác nhau: tự làm gần hết linh kiện, tự thiết kế rồi thuê sản xuất, và học theo rồi lắp ráp với giá thấp. Đó là ví dụ của sách, nhắc ở đây chỉ để thấy cùng một ngành có thể chọn ba cách rất khác nhau.