Bài 3 · Bốn kiểu tổ chức người làm sản phẩm, từ theo chuyên môn tới tách hẳn thành nhóm riêng

Trong bài này, kiểu tổ chức là cách xếp người: ai báo cáo cho ai, ai giao việc cho ai, và ai chấm điểm ai. Cách chia bốn kiểu dưới đây do hai giáo sư Steven Wheelwright và Kim Clark nêu trong sách «Revolutionizing Product Development» năm 1992. Sách giáo trình năm 2020 của chúng tôi cũng dùng hai trong bốn tên ấy, theo cách gọi của Karl Ulrich.

Hãy hình dung một cái cần gạt. Ở đầu bên trái, mọi quyền với người nằm ở các phòng chuyên môn. Ở đầu bên phải, mọi quyền với người nằm ở người dẫn dự án. Bốn kiểu là bốn nấc trên cái cần ấy.

Cần nói trước một điều để tránh hiểu lầm. Bốn nấc này không phải bậc thang, nấc bên phải không cao hơn nấc bên trái. Mỗi lần gạt sang phải, công ty được thêm tốc độ và sự liền mạch của từng sản phẩm, và mất bớt chiều sâu nghề cùng khả năng dùng chung người giỏi. Gạt sang trái thì ngược lại. Vì thế câu hỏi của bài này không phải kiểu nào tiến bộ hơn, mà là mỗi kiểu đổi cái gì lấy cái gì.

Tổ chức theo chuyên môn (functional organization) nằm ở đầu trái. Người làm thuộc về phòng của mình: phòng cơ khí, phòng điện, phòng thiết kế, phòng thử nghiệm. Trưởng phòng giao việc, trưởng phòng chấm điểm. Một dự án đi qua các phòng như một tập hồ sơ chuyền tay. Phòng này làm xong phần mình thì chuyển sang phòng kia.

Kiểu này mạnh ở chiều sâu nghề. Người cùng nghề ngồi cạnh nhau, học của nhau, và trưởng phòng giữ được chuẩn chung. Người cũng được dùng tiết kiệm: một kỹ sư giỏi phục vụ được nhiều dự án.

Nó vỡ ở chỗ phối hợp. Sách giáo trình năm 2020 của chúng tôi nêu đúng chỗ này: khi một dự án cần người của phòng khác, chẳng hạn cần người đi khảo sát thị trường, thì việc điều người phải qua nhiều bước đề xuất và phê duyệt. Và không ai chịu trách nhiệm cho cả sản phẩm. Mỗi phòng làm đúng phần mình, nhưng các phần có khớp với nhau hay không thì chỉ biết khi ghép lại.

Kiểu theo chuyên môn hợp với những dự án thay đổi nhỏ trên một dòng sản phẩm đã ổn định, nơi việc phối hợp ít và chiều sâu nghề quan trọng hơn tốc độ.

Ma trận nhẹ (lightweight matrix) là nấc thứ hai. Người làm vẫn thuộc phòng chuyên môn, vẫn do trưởng phòng chấm điểm. Nhưng mỗi dự án có thêm một người điều phối. Sách giáo trình năm 2020 của chúng tôi tả nó như sau: khi liên kết theo phòng mạnh hơn liên kết theo dự án, ta có ma trận nhẹ.

Người điều phối giữ lịch, gọi họp, ghi việc còn treo, báo tiến độ lên trên. Họ không chọn được ai vào dự án, không giữ tiền của dự án, và không có tiếng nói khi chấm điểm người làm. Ở nhiều nơi, vai này giao cho một kỹ sư còn trẻ, vừa làm phần chuyên môn của mình vừa kiêm điều phối.

Kiểu này mạnh ở chỗ rẻ. Công ty thêm được sự phối hợp mà không phải xếp lại bộ máy. Ai cũng biết dự án đang ở đâu, và việc rơi ở chỗ giáp ranh được phát hiện sớm hơn.

Nó vỡ đúng ở câu hỏi của bài này. Khi trưởng phòng và người điều phối đòi hai việc khác nhau, trưởng phòng thắng, vì trưởng phòng là người chấm điểm. Người điều phối chỉ có thể xin. Nên ma trận nhẹ chạy tốt khi mọi người đã cùng muốn một điều, và chạy kém đúng vào lúc cần nó nhất: khi các phòng có lợi ích khác nhau.

Một dấu hiệu dễ thấy của ma trận nhẹ là người điều phối dành phần lớn thời gian để đi hỏi. Họ biết rõ dự án trễ ở đâu, nhưng không làm gì được ngoài việc báo lên.

Kiểu này hợp với những dự án cần nhiều phòng góp sức, nhưng mỗi phòng chỉ góp một phần nhỏ, và cái sản phẩm không khác nhiều so với cái công ty đã làm.

Ma trận nặng (heavyweight matrix) là nấc thứ ba. Người làm vẫn có tên trong phòng chuyên môn, nhưng trong thời gian dự án chạy, họ dành phần lớn thời gian cho dự án và nhận việc chủ yếu từ người dẫn dự án. Người dẫn dự án ở đây thường là người có vị trí cao, được chọn người cho nhóm, được giữ tiền của dự án, và có tiếng nói thật khi chấm điểm người trong nhóm.

Sách giáo trình năm 2020 của chúng tôi nói ngắn gọn: khi liên kết theo dự án mạnh hơn, ta có ma trận nặng. Người dẫn sản phẩm ở bài 2, khi được trao quyền như vậy, là người dẫn của một ma trận nặng.

Kiểu này mạnh ở tốc độ và ở sự liền mạch của sản phẩm. Có một người nhìn cả sản phẩm và có quyền quyết khi các phần đá nhau. Việc không phải chờ hai trưởng phòng thống nhất với nhau.

Nó vỡ ở ba chỗ. Thứ nhất, chuyên môn mỏng dần. Phòng chuyên môn thành chỗ cho mượn người, trưởng phòng ít gặp người của mình, và chuẩn của nghề trôi theo từng dự án. Thứ hai, các dự án tranh nhau người giỏi, và người dẫn có tiếng nói to hơn thường thắng, không phải dự án quan trọng hơn. Thứ ba, kiểu này cần những người dẫn dự án vừa hiểu kỹ thuật, vừa hiểu khách, vừa dám quyết. Những người như vậy hiếm, và khi không có họ thì ma trận nặng chỉ còn là cái tên.

Đến đây có thể trả lời câu hỏi của bài 2. Cán cân giữa người giữ chuyên môn và người dẫn sản phẩm nghiêng về bên nào là do ba thứ quyết định: ai chọn người vào dự án, ai giữ tiền, và ai chấm điểm người làm vào cuối năm. Ba thứ ấy nằm ở phòng thì đó là ma trận nhẹ, dù người dẫn dự án được gọi bằng chức danh gì. Ba thứ ấy nằm ở người dẫn dự án thì đó là ma trận nặng, dù sơ đồ vẫn vẽ người làm dưới trưởng phòng.

Nhóm tách riêng (autonomous team) nằm ở đầu phải của cái cần gạt. Người làm rời hẳn phòng chuyên môn, thường ngồi riêng một chỗ, và chỉ báo cáo cho người dẫn nhóm. Người dẫn nhóm giữ người, giữ tiền, chấm điểm người trong nhóm, và thường được tự đặt cách làm việc, không theo thủ tục chung của công ty.

Kiểu này mạnh nhất khi công ty cần một thứ khác hẳn cái mình đang làm, và cần nhanh. Thủ tục của bộ máy được dựng cho những sản phẩm đã quen. Với một thứ hoàn toàn mới, chính những thủ tục ấy làm chậm. Nhóm tách riêng tránh được chúng.

Cái giá của nó có bốn phần. Thứ nhất, đắt: công ty phải rút những người giỏi ra khỏi việc thường ngày, và trả cho họ một chỗ làm riêng. Thứ hai, nhóm tự đặt luật nên sản phẩm có thể không khớp với cách công ty sản xuất, mua hàng và bảo hành. Đến lúc đưa sản phẩm về cho bộ máy chạy tiếp, phần không khớp ấy mới lộ ra. Thứ ba, người trong nhóm khó trở về phòng cũ, vì họ đã quen làm theo cách khác. Thứ tư, phần còn lại của công ty dễ coi nhóm là ngoại lệ, và những gì nhóm học được ít khi lan ra ngoài.

Một ý cuối, quan trọng hơn cả bốn kiểu. Một công ty không phải chọn một kiểu cho mọi việc. Sách giáo trình năm 2020 của chúng tôi viết rằng nhiều nơi dùng kiểu hỗn hợp, và ngay trong một doanh nghiệp, chỗ này tổ chức kiểu này, chỗ khác tổ chức kiểu khác. Những thay đổi nhỏ trên dòng cũ có thể chạy theo chuyên môn, trong khi một dòng sản phẩm mới chạy theo ma trận nặng. Câu hỏi đúng không phải là kiểu nào hay nhất, mà là loại dự án này hợp với kiểu nào.